2015 Lesson 4 Organizing

ORGANIZING AND
ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Dental Clinic and Hospital Management I
Faculty of Dental Medicine, Rangsit University
13 November 2013
1

การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย

ชาตรี บานชื่น, 2550
2


ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง

2


Primary care
(1˚ care)

2


ปฐมภูมิ : 10,000 คน

Primary care
(1˚ care)

2


Secondary care
(2˚ care)

Primary care
(1˚ care)

2


ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน
ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน

Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)

2


Tertiary care
(3˚ care)

Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)

2


ตติยภูมิ : 1,000,000 คน

Tertiary care
(3˚ care)
Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)

2

Excellent
Center

Tertiary care
(3˚ care)
Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)

2

2,000,000 คน


Excellent
Center
Tertiary care
(3˚ care)
Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)


2

2,000,000 คน


Excellent
Center
Tertiary care
(3˚ care)
Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)


บริการระดับต้นที่
ประชาชน ชุมชน
ครอบครัว และท้องถิ่น
สามารถดําเนินการได้

2

2,000,000 คน


Excellent
Center
Tertiary care
(3˚ care)

•บริการระดับสูง ต้องคุ้มค่าต่อการลงทุน
•ความเชี่ยวชาญเฉพาะ
•เครือข่ายการบริการ

Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)


2

2,000,000 คน


Excellent
Center
Tertiary care
(3˚ care)


Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)

แพทย์ระดับปฐมภูมิและทุติยภูมิระดับต้น 1:10,000 GP:SP = 40:60


2

หลักการ

•ประกันคุณภาพ
•ประกันราคา
•เข้าถึงบริการ

2,000,000 คน


Excellent
Center
Tertiary care
(3˚ care)


Secondary care
(2˚ care)
Primary care
(1˚ care)

แพทย์ระดับปฐมภูมิและทุติยภูมิระดับต้น 1:10,000 GP:SP = 40:60


2

DEFINITION
The act of rearranging element following
one or more rule.

3

DEFINITION
The act of rearranging element following
one or more rule.
กระบวนการแบ่งงานสําหรับบุคคล ซึ่งต้องอาศัย
ความถนัดหรือความชํานาญเฉพาะด้าน มีการจัด
วางโครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
กลุ่มคน
ตลอดจนกําหนดอํานาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ
ลดหลั่นกันไปตามสายบังคับบัญชา เพื่อให้ทุกคน
สามารถปฏิบัติงานให้บรรลุผลสําเร็จตามที่
องค์การกําหนดไว้

3

ศ.จำนงค์ ทองประเสริฐ, ราชบัณฑิต
4

คําว่า “องค์กร” เป็นศัพท์บัญญัติตรงกับภาษาอังกฤษว่า
Organ พจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. ๒๕๒๕ ได้ให้
บทนิยามไว้ดังนี้ “น. ส่วนประกอบย่อยของหน่วยใหญ่ ทํา
หน้าที่สัมพันธ์กันหรือขึ้นต่อกันและกัน.” ส่วนคําว่า “องค์การ”
ซึ่งตรงกับภาษาอังกฤษว่า Organization นั้น ท่านได้ให้บท
นิยามไว้ดังนี้ “น. ศูนย์กลางของกิจการที่รวมประกอบกันขึ้น
เป็นหน่วย.” หรือจะพูดง่าย ๆ ก็คือ หลาย ๆ “องค์กร” รวมกัน
เข้ากลายเป็น “องค์การ”
ศ.จำนงค์ ทองประเสริฐ, ราชบัณฑิต
4

ความหมาย
โครงสร้างองค์การ (Organizational structure) หมายถึง กรอบโครงงานของ
องค์การที่กําหนดงาน กลุ่มงาน และความสัมพันธ์ของงานไว้เมื่อมีการปรับ
โครงสร้างองค์การก็ต้องมีการออกแบบองค์การใหม่

5

การออกแบบองค์การ (Organizational design) หมายถึง การพัฒนาหรือปรับ
เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ

6


Work specialization

6


Work specialization
Departmentalization

6


Work specialization
Departmentalization
Chain of command

6


Work specialization
Departmentalization
Chain of command
Span of control

6


Work specialization
Departmentalization
Chain of command
Span of control
Centralization VS
Decentralization

6


Work specialization
Departmentalization
Chain of command
Span of control
Centralization VS
Decentralization
Formalization
6

การจัดสายบังคับบัญชา

7

การจัดสายบังคับบัญชา
สัมพันธ์ของบุคคลในองค์การ มีการลดหลั่นตามชั้นของการบังคับบัญชา ไม่
ควรมีลําดับขั้นมากเกินไป

7

การติดต่อสื่อสาร

8

การติดต่อสื่อสาร
ส่งผ่านข่าวสารและความเข้าใจระหว่างบุคคล หรือหน่วยงานในองค์การ การ
สื่อสารที่ดีจะมีผลต่อประสิทธิภาพการทํางาน ก่อให้เกิดขวัญและกําลังใจที่ดีแก่
พนักงาน

8

ความมีเอกภาพในการบังคับบัญชา

9

ความมีเอกภาพในการบังคับบัญชา
การได้รับคําสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว จะช่วยป้องกันความ
สับสน การปัดความรับผิดชอบ การก้าวก่ายหน้าที่

9

การกําหนดขอบเขตของการบริหาร

10

การกําหนดขอบเขตของการบริหาร
โดยกําหนดจํานวนผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสม โดยที่ขนาดของการควบคุม
จะต่างกันคือ ระดับบริหารควรมีขนาด 3-9 คน และระดับปฏิบัติงานควรมี
ขนาดไม่เกิน 30 คน

10

การแบ่งงานตามความชํานาญเฉพาะอย่าง

11

การแบ่งงานตามความชํานาญเฉพาะอย่าง
ใช้หลักเกณฑ์การแบ่งงานที่เหมาะสม จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับงานที่ตรงกับ
ความรู้ความสามารถและก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทํางาน

11

การแบ่งสายงานหลักและสนับสนุน

12

การแบ่งสายงานหลักและสนับสนุน
โดยแบ่งเป็นหน่วยงานหลัก หน่วยงานที่ปรึกษา หน่วยงานธุรการ ช่วยบริการ
และอํานวยความสะดวก

12

การประสานงาน

13

การประสานงาน
เป็นกิจกรรมสําคัญที่ช่วยให้เกิดความร่วมมือกันในการปฏิบัติงาน และลด
ความขัดแย้งระหว่างผู้ร่วมงาน

13

อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ

14

อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ
อํานาจหน้าที่ หมายถึงสิทธิที่จะสั่งให้ผู้อื่นปฏิบัติตาม โดยที่ต้องเป็นไปตาม
วัตถุประสงค์ ได้มาตามตําแหน่ง ความรับผิดชอบ

14

การมอบหมายงานและการมอบอํานาจหน้าที่

15

การมอบหมายงานและการมอบอํานาจหน้าที่
เป็นการกําหนดความรับผิดชอบให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อปฏิบัติงาน โดย
การมอบหมายงานจะต้องมอบอํานาจหน้าที่ให้สอดคล้องกันจึงจะทําให้งาน
สําเร็จตามเป้าหมาย เป็นการแบ่งเบาภาระของผู้บริหาร

15

ประโยชน์ของการจัดองค์การ

16

ทําให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์

16

ทําให้ผู้ปฏิบัติงาน รู้ขอบเขตงาน อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของตนเอง

16

ช่วยขจัดความซ้ําซ้อนในการทํางาน ประหยัดต้นทุน

16

ช่วยให้องค์การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้

16

ช่วยให้องค์การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้
ทําให้การมอบหมายงานตามสายการบังคับบัญชาง่ายขึ้น และง่ายต่อการ
ควบคุมการทํางานของผู้บริหาร

16

THE ORGANIZING PROCESS
STEP 1
Reﬂect on plans
and objectives

17

STEP 1

STEP 2

Reﬂect on plans
and objectives

Establish major
task

17

STEP 1

STEP 2

Reﬂect on plans
and objectives

Establish major
task

STEP 3
Divide major task
into subtasks

17

STEP 1

STEP 2

Reﬂect on plans
and objectives

Establish major
task

STEP 3
STEP 4

Divide major task
into subtasks

Allocate
resources and
directives for
subtasks
17

STEP 1

STEP 2

Reﬂect on plans
and objectives

Establish major
task

STEP 3

STEP 5

Evaluate result of
organizing strategy

STEP 4

Divide major task
into subtasks

Allocate
resources and
directives for
subtasks
17

WORK SPECIALIZATION
Devision of work
Team work
Job enrichment
Job enlargement

18

DEPARTMENTALIZATION
Functional departmentalization
President

Marketing

Finance

Service

19

DEPARTMENTALIZATION

Product departmentalization

President

President

Marketing

Finance

Service

Antibiotics

Cardiology

Neurology

19

DEPARTMENTALIZATION


President

President

Marketing

Finance

Service

Antibiotics

Cardiology

Neurology

Geographic departmentalization
President

North

Central

South
19

DEPARTMENTALIZATION


President

President

Marketing

Finance

Service

Antibiotics

Cardiology

Neurology

Geographic departmentalization

Processing departmentalization

President

President

North

Central

South

Reception

Service

Cashier
19

CHAIN OF COMMAND
สายการบังคับบัญชาจากผู้บริหารสูงสุดมาถึงผู้
ปฏิบัติงานระดับล่างสุด เพื่อให้เห็นว่าผู้ปฏิบัติงาน
แต่ละคนขึ้นตรงต่อใคร หรือต้องรายงานต่อใครเป็น
ขั้นตอน

Authority

Responsibility

Unity of command

20

SPAN OF MANAGEMENT
Top
manager
Top
manager
A

B

C

D

Manager 1
E

F

A

B

C

Manager 2
D

E

F

21

SPAN OF MANAGEMENT
Top
manager

A

B

C

D

Height

Top
manager
E

F

Manager 1
A

B

C

Manager 2
D

E

F

21

SPAN OF MANAGEMENT
Top
manager

A

B

C

D

Height

Top
manager
E

F

Manager 1
A

B

C

Manager 2
D

Factor
1.Similarity of function
2. Geographic contiguity
3.Complexity of function
4.Coordinating
5.Planning

E

F
Factor has tendency to
increase span of
management when-

1.Subordinates have similar function
2.Subordinates are physically close
3..Subordinates have simple tasks
4. Work of subordinates needs little
coordination
5. Manager spends little time planning

Factor has tendency to
decrease span of
management when1.Subordinates have different functions
2.Subordinates are physically distant

3.Subordinates have complex tasks
4. Work of subordinates needs much
coordination
5. Manager spends much time planning

21

CENTRALIZATION VS DECENTALIZATION

22

CENTRALIZATION VS DECENTALIZATION
More centralization

More decentralization

Environment is stable

Environment is complex, uncertain.

Lower-level managers are not as capable or experienced at
making decision as upper-level managers

Lower-level managers are capable and experienced at making
decision.

Lower-level managers do not want to have a say in decisions.

Lower-level managers want a voice in decisions.

Decisions are signiﬁcant.

Decisions are relatively minor

Organization is facing a crisis or the risk of company failure.

Corporate culture is open to allowing managers to have say
what happens

Company is large

Company is geographically dispersed

Effective implementary of company strategies depends on
manager retaining say over what happens.

Effective implementation of company strategies depends on
manager having involvement and ﬂexibility to make decisions.
22

การกระจายอํานาจ

•

Decentralization is the process of dispersing decision-making governance
closer to the people and/or citizens. It includes the dispersal of administration
or governance in sectors or areas like engineering, management science ,
political science, political economy, sociology and economics. Decentralization is
also possible in the dispersal of population and employment.

23

DECENTRALIZATION

3

Devolution

2

Delegation

1

Deconcentration

24

Administrative decentralization
Deconcentration

Deconcentration is the weakest form of decentralization and is used most frequently in unitary
states—redistributes decision making authority and financial and management responsibilities
among different levels of the national government. It can merely shift responsibilities from
central government officials in the capital city to those working in regions, provinces or
districts, or it can create strong field administration or local administrative capacity under the
supervision of central government ministries.

Delegation

Delegation is a more extensive form of decentralization. Through delegation central governments transfer
responsibility for decision-making and administration of public functions to semi-autonomous organizations
not wholly controlled by the central government, but ultimately accountable to it. Governments delegate
responsibilities when they create public enterprises or corporations, housing authorities, transportation
authorities, special service districts, semi-autonomous school districts, regional development corporations,
or special project implementation units. Usually these organizations have a great deal of discretion in
decision-making. They may be exempted from constraints on regular civil service personnel and may be able
to charge users directly for services.

Devolution

Devolution is an administrative type of decentralisation. When governments devolve functions, they
transfer authority for decision-making, finance, and management to quasi-autonomous units of local
government with corporate status. Devolution usually transfers responsibilities for services to local
governments that elect their own elected functionaries and councils, raise their own revenues, and have
independent authority to make investment decisions. In a devolved system, local governments have clear and
legally recognized geographical boundaries over which they exercise authority and within which they
perform public functions. Administrative decentralization always underlies most cases of political
decentralization.
25

FORMALIZATION
การกําหนดมาตรฐานของงานต่างๆ ในองค์การ กําหนดกฎเกณฑ์และระเบียบ
ปฏิบัติและวิธีปฏิบัติให้กับพนักงาน
อิสระในการปฏิบัติงาน

26

TRADITIONAL ORGANIZATION
Simple structure
• Low departmentalization
• Wide span of control
• Authority centralized in a single person
• Low formalization

Strength: Fast, ﬂexible, inexpensive to maintain; clear
accountability
Weakness: Not appropriate as organization glow; reliance
on one person is risky

Functional structure
• Specialization
• Increasingly bureaucratic
• Functional departmentalization

Strength: Cost-saving advantage from specialization and
employees are group with other who have similar tasks
Weakness: Pursuit of functional goals can cause managers
to loss sight of what’s best for overall organization

Divisional structure
• Independent
• Product/customer/geographical/process
departmentalization

Strength: Focuses on result- division managers are
responsible for what happens to their products and services
Weakness: Duplication of activities and resources
increases costs and reduces efﬁciency
27

CONTEMPORARY ORGANIZATION
Team-based structure

Learning organization

Matrix structure
Project structure
Autonomous internal unit

Organization design
• Boundaryless
• Teams
• Empowerment
Organization culture
• Strong mutual relationship
• Sense of community
• Caring
• Trust

Learning
organization

Information sharing
• Open
• Timely
• Accurate

Leadership
• Shared vision
•Collaboration

Boundaryless organization
28

Responsibility

Authority

Delegation

29

RESPONSIBILITY
Dividing job activities

•The functional similarity method

•Examine objectives
•Designate activities necessary to reach

objectives
•Design jobs by grouping similar activities
•Make individuals responsible for performing
jobs

•Functional similarity and responsibility
Clarifying job activities

•General responsibility
•Operating responsibility
•Specific responsibility
•Must be consulted
•May be consulted
•Must be notified
•Must approve

Responsible manager
Behavior with subordinates

• Take complete charge of their work

groups
• Pass praise and credit along to
subordinates
• Stay close to problems and activities
• Take actions to maintain productivity
and are willing to terminate poor
performers if necessary

Behavior with other groups

• Make sure that any gaps between their
areas and those of other managers are
surely filled

Behavior with upper management

• Accept criticism for mistakes and buffer
their groups from excessive criticism
• Ensure that their groups meet
management expectations and objectives

Personal attitudes and values

• Identity with the group
• Put organizational goals ahead of

personal desires or activities
• Perform tasks for which there is no
immediate reward but that help
subordinates, the company and both
• Conserve corporate resources as if the
resources were their own

30

AUTHORITY
Type of authority

Hospital board

• Line authority
• Staff authority
• Functional authority
Medical staff
Chief of staff

Medical staff
Executive committee
Medical
Surgical
Clinical
Pediatrics
department
Ob. Gyn.
Dental

CEO

Unit management team
Director
of nursing
services

Chief clinical nurse
Unit medical advisor

Services
departments
(Indirect)

Administrator assistant
hospital

31

DELEGATION
•Give employee freedom to pursue tasks in their own

way
•Establish mutually agreed-upon results and performance
standards for delegated tasks
•Encourage employees to take an active role in deﬁning,
implementing, and communicating progress on tasks
•Entrust employees with completion for whole projects
or tasks whenever possible
•Explain the relevance of delegated tasks to larger
projects or to department or organization goals
•Give employees the authority necessary to accomplish
tasks
•Allow employees access to all information, people, and
departments necessary to perform delegated tasks
•Provide training and guidance necessary for employees
to complete delegated tasks satisfactorily
•When possible, delegate task on the basis of employee
interests

Centralization VS Decentralization
Maximum
delegation in
organization

Degree of
delegation

No
delegation in
organization

Decentralization
Centralization
Degree of
organization
organization
centralization
and
decentralization

32

Organization cycle
ช่วงเริ่มประกอบการ ผู้ประกอบการต้องใช้ความสามารถ
ในการบริหารเพื่อความอยู่รอด และหาสินค้าหรือบริการ
ใหม่ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดได้
ช่วงเจริญเติบโตเร็ว เป็นช่วงที่องค์การมีขนาดใหญ่ขึ้น ต้อง
จัดวางโครงสร้าง แบ่งงาน และกำหนดเป้าหมายการทำงาน
ที่ชัดเจน โดยผู้บริหารจะต้องบริหาร ควบคุม กำหนดวิธี
ปฏิบัติงาน และจัดทำแผนกลยุทธ์สำหรับองค์การ
ช่วงเจริญเติบโตเต็มที่ องค์การมีขนาดใหญ่และซับซ้อน
ควบคุมได้ยากขึ้น
ช่วงเริ่มเสื่อม เป็นช่วงที่องค์การมีขนาดเท่าเดิม โครงสร้าง
ซับซ้อน เริ่มมีความเสี่ยงมากขึ้น ความสามารถในการ
แข่งขันลดลง องค์การเริ่มเสื่อมถอย ต้องมีการลดขนาด
องค์การ (downsizing) โดยการลดจำนวนงานที่ไม่จำเป็น
และลดจำนวนคนลง เพื่อลดต้นทุน และเพิ่มผลผลิต
33

หลักการออกแบบ

•

จัดองค์การแบบแบนราบลง (Flatter Organization Structure) โดยลดจํานวนสาย
การบังคับบัญชาลง และใช้เทคโนโลยีข้อมูลข่าวสารเป็นตัวเชื่อมการทํางานของ
แต่ละแผนก

•

ส่งเสริมให้มีการกระจายอํานาจมากขึ้น เพื่อให้พนักงานในองค์การสามารถตัดสิน
ใจ และปฏิบัติงานได้อย่างรวดเร็ว ถูกต้อง ทันต่อเหตุการณ์ เน้นการกระจายอํา
นาจ

•

เพิ่มสัดส่วนพนักงานมืออาชีพให้มากขึ้น โดยใช้ระบบข้อมูลข่าวสาร เพื่อที่จะ
สามารถให้บริการลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ การสื่อสารผ่านทางอีเมล์ ก็เป็นวิธี
หนึ่งที่ช่วยลดการใช้วัสดุสิ้นเปลืองในสํานักงานได้

34

การมอบหมายงาน
บน

บน

ทัศนะการยอมรับ

ทัศนะสมัยเดิม

ลาง

ลาง

35

การจัดแบ่งงาน

•

การแบ่งงานตามแนวนอน (Horizontal Differentiation) แบ่งตามหน้าที่
งาน หรือเทคนิคการทํางานตามแนวนอนระหว่างหน่วยงานต่างๆ

•

การแบ่งงานตามแนวดิ่ง (Vertical Differentiation) แบ่งตามความยากง่าย
ตามแนวดิ่ง ตามสายการบังคับบัญชาที่มีลําดับชั้นสูงต่ํา หรือตามยศตําแหน่ง

•

การแบ่งงานตามสถานที่หรือพื้นที่ (Spatial Differentiation) แบ่งตามที่ตั้ง
ของหน่วยงานที่เกี่ยวกับการกระจายของอุปกรณ์เครื่องจักและบุคลากรในพื้นที่
ต่างๆ

36

ในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมมนุษย์ จะต้องปฏิวัติ
ภายใน สร้างฐานความคิดขึ้นใหม่ โดยพัฒนามนุษย์ให้
เป็นอิสระอย่างแท้จริง คือข้างในมีความสุขอิสระ
สันโดษ สมถะเป็น ข้างนอกอยู่อย่างพึ่งพาอาศัย เกื้อกูล
กันไปกับคนอื่นและธรรมชาติ ปรับฐานระบบความ
สัมพันธ์กับธรรมชาติให้ถูกต้อง

37

2015 Lesson 4 Organizing

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to 2015 Lesson 4 Organizing

Similar to 2015 Lesson 4 Organizing (20)

More from Watcharin Chongkonsatit

More from Watcharin Chongkonsatit (20)

2015 Lesson 4 Organizing